در ماه گذشته طی سه جلسه مصاحبت تلفنی با دوست عزیز، جناب آقای مهندس خنجری، پیرامون موضوع فرهنگ بحث و همفکری داشتم. ایشان لطف کردند و گفت و گوی صورت گرفته را مکتوب نمودند که بخش هایی از آن را در ذیل مشاهده می نماید:

    چرا غالب طرح هایی که برای تحقق مدیریت دانش در ایران تصویب می شوند موضوع فرهنگ را کمتر جدی می گیرند؟

در جواب باید گفت که نمی توان ادعای دقیقی در این باره نمود، اما می توان گفت که بررسی و برنامه ریزی جهت تغییر فرهنگ، آن هم در یک حوزه خاص نمی تواند بدون رعایت ارزش ها و  مرور رفتار های گذشته صورت پذیرد. در حقیقت پرداختن به یک باور جدید در قالب یک فرهنگ جدید، نمی تواند مجزای از چارچوب اندیشه های متداول انجام شود. آنچه مهم می باشد آن است که تفکرات و رفتار های جدید بر روی ارزش ها و باور هایی شکل می گیرد که طی سالیان سال توسط مجموعه دیدارها و شنیدارهایی شکل گرفته اند که برای صاحب آن یاد آور اوقات بسیار خوش و فرح بخش و یا تلخ و رنج آوری است که به هیچ عنوان حاضر نیست تا آن ها را از یاد ببرد. چه آن لحظات خوش را که با یاد آوری آن برای خود موجبات انبساط خاطر خویش را فراهم می آورد و چه آن لحظات درد آور را که به هیچ قیمتی حاضر نیست دوباره تکرار شود.

نکته مهم اینجاست، که هر دوی این لحظات خوشایند و درد آور موید یک مسیر و چارچوب فکری هستند که کاربر خود را در آن مسیر هدایت می کند. حال اگر این مسیر و یا چارچوب به اشتباه شکل گرفته باشد، باقی تصمیمات با مراجعه به آن شکل می گیرد و همین امر فرد را ملزم به انجام اعمالی می کند که در آن چارچوب تایید شده اند. برای مثال بسیار شنیده اید که: "مار گزیده از ریسمان سیاه و سفید می ترسد"، این ضرب المثل نشان می دهد که نظام ادراکی انسان از وقایع و اتفاقات به شدت تاثیر می پذیرد، به گونه ای که نسبت به تمامی پدیده های مشابه آن اتفاقات و وقایع، واکنش سریع نشان می دهد.

بر همین اساس در غالب سازمان هایی که به موضوع مدیریت دانش می پرداختند، نه تنها کارمندان بلکه مدیران نیز دید مثبتی به آن نداشتند و اکثریت قریب به اتفاق به این نکته اذعان داشتندکه چون کارهای مشابه مدیریت دانش در این سازمان به جایی نرسید و تنها هزینه های گزافی خرج آن شد، هزینه کردن برای مدیریت دانش نیز به تاراج دادن و هدر دادن منابع سازمان است و براین اساس نسبت به تحقق مدیریت دانش چندان تمایلی نشان نمی دادند. حال اگر چنین طرز تلقی و تفکر رایجی را در سازمان هایمان جدی نگیریم و بدون توجه به آن به موضوع مدیریت دانش بپردازیم، در نهایت تنها مجموعه ای از مستندات را خواهیم داشت که به آرشیو مستندات سازمان اضافه می شود و هیچ استفاده ای از آن نخواهد شد، دقیقا مانند اتفاقی که در مورد استاندارد ایزو افتاده است. اما برای برون رفت از این اتفاق چه کاری می توان کرد؟ در جواب باید گفت که پیش از هر اقدامی باید نیم رخ روانی سازمان توسط متخصصین مربوطه رصد شود تا نحوه تعامل و ارتباط با سازمان به گونه ای تعریف شود که حداقل تنش موجود ما بین مجریان و متولیان داشته باشیم. یکی از روش هایی که بسیار پسندیده و البته مجامع علمی نیز آنرا تایید شده می دانند استفاده از استراتژی قورباغه جوشیده است. در این استراتژی گفته می شود که همیشه سازمان ها در مقابل  تغییرات جزئی و نامحسوس کمتر مقاومت نشان می دهند و به همین خاطر به راحتی می توان ذهنیت سازمان را با کمترین مقاومتی تغییر داد و یا تلطیف نمود.

غرض استفاده از عبارت "تلطیف ذهن" آن است که تغییر ذهنیت و در نهایت تغییر در رفتار، امری است کاملا فرسایشی و زمان بر که محققین یک دهه را برای آن، به نام دهه تغییر رفتار برشمرده اند. اما متاسفانه با توجه به اینکه سازمان های ایرانی به دلیل عدم ثبات در مدیریت چندان تمایلی به صبر کردن و دیدن نتیجه در بلند مدت ندارند و نیز تحقق مدیریت دانش به صورت تدریجی و در طول زمان صورت می گیرد، از این رو هدف گذاری برای تغییر ذهنیات و تحول در رفتار در نظر ایشان چندان واقعی به نظر نمی رسد و به همین دلیل سیاست شروع از مرحله فرهنگ را خواسته یا ناخواسته از دستور کار خود خارج می کنند. این در حالی است که ما برای تحقق مدیریت دانش، الزاما نیاز به همراهی سر و بدنه ای از سازمان داریم که ذهنیت ایشان تلطیف شده و یا تغییر یافته باشد.

مسئله ی دیگری که اولویت فرهنگ را در تحقق مدیریت دانش به تاخیر می اندازد و عمدتا در تعامل بین بخش خصوصی و دولتی دیده می شود این است که مدیران ایرانی خاصه در سازمان های دولتی به شدت عادت به دیدن خروجی های ملموس زود بازده دارند. بر همین اساس مجریان که عموما پیمان کاران بخش خصوصی هستند، برای آنکه بازار خود را از دست ندهند، بالاجبار محوریت کار خود را بر روی فناوری های مدیریت دانش همچون سیستم های نرم افزاری قرار می دهند تا نمود خارجی خوبی برای مدیریت سازمان ها به ارمغان آورده باشند. البته تفکر دیگری نیز که به مشکلات تحقق مدیریت دانش در ایران دامن می زند آن است که در حال حاضر قریب به اتفاق مجریان مدیریت دانش در ایران فارغ التحصیلان رشته های مهندسی می باشند که عمدتا دارای دید فنی هستند تا دید علوم انسانی و بیشتر بر مبنای نظرات سطحی و شناختی خود نسبت به رفتار انسانها به ارائه راهبرد می پردازند که متاسفانه غالب براهین این راهبردها بر اساس علامت هاست تا علت ها و باعث می شود تا ضریب شکست تحقق مدیریت دانش در سازمان ها به شدت افزایش یابد. نکته ای که باید به آن اهتمام ورزید آن است که مدیریت دانش یک موضوع چند رشته ای است و نباید آنرا منحصر به یک رشته تحصیلی خاص کرد و حتما باید آنرا با استفاده از یک تیم متشکل از چند رشته که حداقل متخصصینی در حوزه های تحلیل سیستم، اقتصاد، مدیریت، علوم ارتباطات، روان شناسی، جامعه شناسی و فناوری اطلاعات در آن حضور داشته باشند، تحلیل و تحقیق نمود. اما متاسفانه مجریان مدیریت دانش در ایران به دلایل زیر اهتمام زیادی به آن نمی ورزند.

عدم اطلاع کافی سازمان ها از کم و کیف مدیریت دانش و عوامل بحرانی موفقیت آن در سازمان، نگاه سطحی و کوتاه مدت به مدیریت دانش، عدم حمایت قوی و مناسب مجریان طرح، خصوصا در پرداخت های مالی، سبب می شود تا مجریان انگیزه لازم را برای به کار انداختن حداکثر توان خود به کار نبندند و در حد دانایی ناقص کارفرمایان کار کند و کاری بیشتر را برای آنان انجام ندهد، چرا که تجربه نشان داده است که در عمده سازمان های ایرانی زمانی که مجری از روی خیر خواهی پیشنهاد کاری را داده است، کارفرما با همین سخت گیری های بی مورد کاری می کند که مجری تحت هیچ شرایطی به خود اجازه انجام و یا حتی پیشنهاد کاری بیشتر را ندهد. البته دلیل این ایرادات نامعمول از سوی کارفرما این است که کارفرمایان ایرانی متاسفانه به دلیل سو استفاده های برخی پیمان کاران و مجریان نگرش خوبی به بخش خصوصی ندارند و اعتماد ایشان از مجریان سلب شده است و فکر می کنند که اگر این سخت گیری های گاها نابجا را نکنند مجری کار را با کیفیت بسیار کمی انجام می دهد که البته همین نوع نگرش باعث می شود تا مجری هم تمایلی برای سیاست شروع از فرهنگ نداشته باشند و ترجیح بدهد به جای اتخاذ سیاست شروع از فرهنگ که حدود مشخصی برای آن تصویر نشده است متمایل به سیاست "شروع از نرم افزار" گردد تا کار را با حد و حدود مشخص انجام داده و قدرت مانور کارفرما برای تعریف کاری جدید را کمتر فراهم کند.

این بحث ادامه دارد...

McKeen, James

All organizations have cultures i.e., the sets of norms and values which collectively guide the behavior of their employees. Culture varies considerably between organizations and is a significant differentiating factor between firms. Within an organization, culture is a powerful force as well, obviating the need for many rules since it encourages employees to behave in certain ways. Culture is neither good nor bad but may foster values and behaviors which support or impede certain organizational objectives. A “knowledge-sharing culture” is believed to be inherently good because of the growing importance of intellectual capital to organizations and the need for effective knowledge management practices (Gupta & Govindarajan, 2000). In modern organizations, increasing interdependencies between jobs and the information explosion resulting from interconnectivity and rapid change, mean that many people have pieces of solutions and no one knows it all (Stauffer, 1999). Therefore, cultures which inhibit knowledge-sharing are widely-held to be significant barriers to creating and leveraging knowledge assets. Instilling a knowledge-sharing culture is thus a necessary prerequisite for companies which believe that it is a significant way to differentiate themselves.

In order to explore the characteristics of a knowledge-sharing culture and how one can be nurtured and developed, Queen’s University’s Centre for Knowledge-Based Enterprises convened a day-long focus group of practicing senior knowledge managers from a variety of industries in the United States and Canada. They were asked to explore several questions,including:

• What is your definition/understanding of a “knowledge-sharing” culture? How would you recognize one?
• Would you say that you have a knowledge-sharing culture within your organization?
• What strategies has your organization adopted to instill a knowledge-sharing culture?
• How successful have these strategies been?
• Have you tried some things that have not worked?
• What are the benefits of a knowledge-sharing culture?
• How long does it take to instill knowledge-sharing as part of the organizational way of life?

In addition, participants were asked to address any other factors and to bring any corporate documents which they considered relevant to this topic. This paper combines their ideas and experiences with research from the academic and practitioner literature to create an overview of the issues and practices which are most important to developing a knowledgesharing culture. First, it looks at what we know about corporate culture and how it operates in organizations. Then, the characteristics of a knowledge-sharing culture are discussed. Next, cultural change and the factors which specifically nurture a culture of knowledgesharing are explored. Fourth, knowledge-sharing behaviors and the key factors which motivate or inhibit them are examined. Finally, we identify some practices which have worked to promote knowledge-sharing in other organizations.

  صفحات: 1   2  

تعداد کل صفحات: 2

بازگشت به صفحه اول