تجربه­ی E&Y در استفاده از Quickplace

منافع حاصل از دو خاصیت مهم Quickplace، یعنی «قابلیت دسترسی از طریق وب» و «قابلیت توسعه توسط کاربر»، در موفقیت­های موسسه کاملا آشکار است و نشان می­دهد که چگونه این نرم افزار به E&Y کمک کرده است تا بتواند مشتریان بیشتری جذب نموده و خدمات بیشتری را بصورت آنلاین عرضه نماید. تجربه­ی ما نشان می­دهد، حداقل در تجارت ما، مشتریان از اینکه موسسه­ی ما از Quickplace استفاده می­کند راضی هستند و آن را بسیار ارزشمند تلقی می­کنند، بدلیل:

·         صرفه جویی در زمان و هزینه

·         مدیریت پروژه بطور موثرتر

·         شفافیت اطلاعات و فرآیندها

·         گسترش رویکرد مشارکت

در هر مورد،  Quickplace برای پاسخگویی به نیازهای هر مشتری و گروه کاری­اش سفارشی می­شود. مسلماً موفقیت­های ناشی از کاربرد Quickplace یک شبه بدست نیامده است. ارزیابی­های متعددی صورت گرفته است، مانند:

·         معرفی سیستم­ها و رویه­هایی[i] برای مقابله با ریسک­های جدیدی که از سوی یک ابزار همکاری تحت وب به سازمان ما وارد آمده است.

·         رویکرد سیستماتیک به فرآیند نفوذ این قابلیت همکاری در سازمان

این ریسک­های جدید مربوط به موضوعاتی از قبیل استانداردهای سازمان، تعهد در قبال مطالب اشتباه یا گمراه­کننده، حق انتشار[ii]، خطاهای ممکن در کنترل دسترسی-که می­تواند حریم شخصی[iii] را به خطر بیاندازد- می­باشد. برخی از این ریسک­ها می­توانند در سطح فن­آوری مهار شوند. به عنوان مثال، پیش از اینکه با ورود هر کاربر (داخلی یا خارجی) به Quickplace موافقت شود، کاربر می­بایست در لیست مرکزی کاربران ثبت­نام نماید. با اینکه این شیوه یک فرآیند ثبت­نام دو مرحله­ای زحمت­آور را برای مدیران Quickplace موجب می­شود، اما این یک فرآیند مهم و کاهنده­ی ریسک خواهد بود. ضمنا هر Quickplace ایجاد شده، از ابتدا دارای قالب اولیه­ی CBK یا بخش اجرایی خواهند بود تا با راهبردهای سازمان همخوانی داشته باشد.

علاوه بر کنترل­های امنیتی که در بالا ذکر شد، محیط عملیاتی اینترنت نیز همیشه بصورت استاندارد و جهانی سازگار و مطلوبِ ما نیست. این مشکلات فنی، می­توانند قابلیت دسترسی فضای همکاری را تحت تاثیر قرار دهند. ما در طول زمان، عوامل متعدد این عدم سازگاری را کشف و ثبت نموده­ایم:

·         سرعت اتصال اینترنت از سوی کاربر

·         تنظیمات Firewall

·         تنظیمات مرورگر وب

·         سخت افزار

·         دیگر تداخلات و ناسازگاری­های نرم افزاری

تنها راه برای مقابله با موضوع دسترسی، مشاركت دادن سازمان خارجی در آزمایش­ها و همکاری با گروه IT آن سازمان برای حل مسائل فنی در حداقل زمان ممکن است. همچنین استفاده از قالب­های استاندارد مانند PDF[iv] یا حصول اطمینان و توافق بر روی پروتکل­ها با سازمان خارجی، یکی از مراحل مهم در توسعه­ی فضاهای همکاری است.

از چشم انداز CBK، این موضوعات مربوط به بخش IT بوده و در اکثر مواقع بهتر است مدیریت و حل این مسائل به متخصصان فنی واگذار شود. در هر حال، به عنوان بخشی از فرآیند نوآوری، این هنوز مفید خواهد بود که مدیران دانش از علل بروز مشکلات در سطح کلان مطلع باشند، اگرچه از جزئیات فنی و مسائل امنیتی و محدودیت­ها اطلاع زیادی ندارند. این کمک می­کند تا آن ها بتوانند تا حدودی توانایی تفسیر محدودیت­ها و مدیریت انتظارات کاربران نهایی را داشته باشند.

برای یک ابزار همکاری تحت کنترل کاربر، این مسئله اهمیت بسیاری دارد، زیرا در سطح کنترل بعدی، اختیارات از متخصصان IT به کاربران نهایی Quickplace محول می­شود. در این سطح، CBK نقش کلیدی را در جهت مدیریت ارتباطات ایفا خواهد کرد و مشخص خواهد نمود که چرا و چگونه Quickplace مورد استفاده قرار می­گیرد. CBK این کار را بوسیله­ی منابع پشتیبانی که در اختیار مدیران دانش قرار می­دهد، انجام می­دهد. از جمله این منابع می توان به موارد زیر اشاره کرد:

·         محققان و تحلیل­گران تجاری برای شناسایی محتوای موجود و یا ایجاد محتوای جدید برای استفاده در Quickplace در دسترس هستند.

·         کارکنان می­توانند وارد سایت­های نمایش شوند تا با ساختار نقشه­ی حرکت؟ آشنا شده و قابلیت­های فراهم شده را مشاهده نمایند.

·         Homepage متعلق به E&Y با عنوان Ernst & Young Online ­حاوی سوابق موفق Quickplace است که می­تواند توسط مدیران دانش مورد استفاده قرار گیرد.

·         پشتیبانی سطح دوم برای مدیران Quickplace در 3 نمایندگی واقع در Cleveland(U.S.) و London(U.K.) و Sydney(Australia) ارائه می­شود.

·         پایگاه اطلاعاتی Help که به صورت آنلاین ارائه می­شود، مدیران دانش را در رابطه با طرزکار راهنمایی نموده و به آن­ها رویکردهای پیشنهادی جهت توسعه ارایه می­نماید.

زمانی که سرپرستان و مدیران بالقوه­ی یک Quickplace دلیل بکارگیری این ابزار را درک نمودند، آنگاه آموزش، یکی از عوامل مهم در گسترش توانایی­هایی آن­ها برای تحت اختیار گرفتن ابزار خواهد بود. در هر صورت، ما صاحب یک تجارت بزرگ هستیم که در سرتاسر دنیا دفاتر نمایندگی داریم و مانند هر سازمان دیگری، طیف وسیعی از روش­های آموزش را ارائه می­دهیم- از آموزش حضوری مدیران دانش، تا آموزش الکترونیکی چندرسانه­ای، تله-کنفرانس[v] و وب-کنفرانس[vi].

این زیرساخت پشتیبانی فراگیر، مجدداً رویکرد CBK را در جهت رسیدن به اهداف موسسه-یکپارچه سازی انسان، فرآیندها، فن­آوری و محتوا-نشان می­دهد. توانایی همکاری ما، بوسیله­ی یک زیرساخت همکاری موثر پشتیبانی می­شود. یک زیرساخت همکاری، مطابق یک دیدگاه[vii] از سه سطح تشکیل می­شود:

1.       یک زیرساخت فنی کاملاً اجرا شده و آزمایش شده.

2.       آمادگی نرم افزار، ثابت شده بوسیله­ی نصب، آزمایش شده و در دسترس کاربر.

3.       در دسترس بودن راهنما.

به عنوان یک دستورالعمل مدیریت دانش، نقش CBK در موسسه E&Y در تمام سطوح این زیرساخت همکاری نفوذ کرده است و بطور قابل توجهی در سطح راهنمایی و آموزش عمل می­کند. در عمل، نقش یک مدیر دانش تنها یاری رساندن به تیم تحت نظارت خود برای توسعه­ی محیط Quickplace است تا بتوانند نیازهای­ خاص خود را برطرف نمایند، در حالیکه تجارت خود را در معرض ریسک­های غیرضروری قرار نمی­دهند. تا اینجا، این مدل پشتیبانی بر مبنای مدیریت دانش موجب دستیابی به موفقیت­ در بکارگیری Quickplace و جلب رضایب مشتریان ما در سرتاسر دنیا شده است.

ارزیابی توانایی شما برای همکاری آنلاین

اگر سازمان شما تنها در مرحله­ی تفکر و یا تجربه­ی همکاری آنلاین با مشتریان و شرکا قرار دارد، نباید انتظار داشته باشید که تمامی افراد به سرعت ارزش کار گروهی مجازی و همکاری آنلاین را درک نمایند. در ایالات متحده­ی امریکا، مفهوم همکاری مجازی-با استفاده از انواع فن­آوری­ها مانند تلفن و پست الکترونیک، و نیز ابزارهای تحت وب-به خوبی درک شده و بعنوان یک عادت تجاری پذیرفته شده است. اگرچه، IDC[viii] اظهار کرده است که موفقیت نرم افزار همکاری آنلاین « تاحد زیادی یک پدیده منحصر در آمریکای شمالی باقی خواهد ماند »[ix]. در واقع، پیاده­سازی Quickplace در E&Y ، مسیر شناخته شده­ی نوآوری های فن­آوری اطلاعات را طی می­کند. اگرچه تکیه به کلام برای تحریک پذیرش یک ابزار جدید مدیریت دانش در جهان تجارت کافی نیست. ما همچنین باید ناسازگاری­ها بین «توسعه توسط کاربر» و «تقلیل ریسک های توسعه توسط کاربر» را شناخته و آن را مدیریت کنیم.

متاسفانه، مانند دیگر ابعاد کسب و کار مدیریت دانش، هیچ نقشه­ی پیش­ساخته­ای[x] برای توسعه­ی همکاری آنلاین در سازمان شما وجود ندارد. رویکرد بکارگرفته شده در E&Y در تجارت ما به خوبی پاسخ داد، زیرا بنیان کار ما واقع بر یک دستورالعمل مدیریت دانش(CBK) بوده است که در دهه­ی اخیر به تدریج به تکامل رسیده است. این کاملا محتمل است که شما نیاز به یک فرآیند مدیریت تغییر[xi] برای توسعه­ی قابلیت همکاری آنلاین در سازمان خود داشته باشید. برای انجام این کار، باید از وضع موجود سازمان خود مطلع بوده و بدانید در آینده به کجا می­خواهید برسید.

برای تامین چارچوبی برای بحث در توسعه­ی قابلیت همکاری آنلاین، ما از عناصر توصیف شده در «استاندارد موقت مدیریت دانش استرالیایی[xii]» استفاده می­کنیم که عبارتند از: انسان، فرآیند، فن­آوری و محتوا.

این چارچوب بسیار مناسب است، و یا حداقل یک چارچوب واضح و روشن برای درک مفهومی E&Y از مدیریت دانش. شایان ذکر است، همانطور که توسط اواریستو و مانک ولد (2002) اشاره شده است، بیشترین راهنمایی درباره­ی کارگروهی مجازی، متمرکز بر نیروهای فعال درونی تیم­هاست و نه محیط­های سازمانی که این تیم­ها را در برمی­گیرد.

در هر کدام از این عناصر مدیریت دانش، لازم است برخی موضوعات مورد ملاحظه قرار گیرند، مانند:

·         آیا افراد شما می­دانند که چگونه باید همکاری نمایند؟

·         آیا سازمان شما منافع، ارزش­ها و ریسک­های همکاری آنلاین با مشتریان و شرکا را می­شناسند؟

·         آیا افراد متخصص IT در سازمان شما، برای پذیرش مسئولیت توسعه­ی یک ابزار همکاری تحت وب آمادگی دارند؟

·         آیا شما فرآیندهای مناسب برای انتشار همزمان قابلیت همکاری و نیز شکل­دهی زیرساخت همکاری را در اختیار دارید؟

·         آیا شما سیستم­های مناسب IT را برای کمک در کاهش ریسک­های ممکن در صورت بکارگیری ابزارهای همکاری آنلاین  در اختیار دارید؟

·         آیا زیرساخت فن­آوری شما برای پشتیبانی از یک ابزار همکاری تحت وب مناسب است؟

·         آیا پروتکل­هایی برای آزمایش فضای آنلاین پیش از آغاز همکاری وجود دارد؟

·         قصد دارید چه نوع اطلاعات، داده­ها و دانش­هایی را بصورت آنلاین به اشتراک بگذارید؟

·         آیا رهنمون­هایی برای مدیران دانش و کاربران نهایی وجود دارد که بتواند پیشنهادها و یا آموزش­هایی در رابطه با رویکردهای همکاری آنلاین در اختیار آن­ها قرار دهد؟

این لزوماً یک لیست کامل از سوالات ممکن نیست، اما قدم اولیه­ای است برای توسعه­ی قابلیت­های شما برای همکاری. شما به عنوان مدیر دانش موظف هستید تا این چارچوب مدیریت دانش را در قالب همکاری در سازمان خود بکار بندید.

با اینکه در هیچ یک از روش­شناسی­های مدیریت دانش بطور مستقیم اشاره نشده است، اما مدیریت تغییر یک عنصر ضمنی در هر استراتژی مدیریت دانش است. جیمز کارلوپیو[xiii] (1998)، «تئوری نفوذ نوآوری[xiv]» راجرز[xv] را توسعه داده و مدلی برای مدیریت تغییر، با توجه به فن­آوری ارائه داد. یک گام کلیدی در مدل ارائه شده توسط کارلوپیو، این است که برای موضوع «آگاهی از نوآوری­های فن­آوری»، سه سطح سازمانی، گروهی و فردی قائل شویم. آگاهی سازمانی را می­توان از طرق مختلف عنوان نمود. بصورت مفهومی، سه نوع دانش IT وجود دارد که می­تواند آگاهی لازم را ایجاد کند ( نامبیسان[xvi] و دیگران، 1999): مستقل از متن[xvii]، ویژه­ی صنعت[xviii] و ویژه­ی شرکت[xix].

نوآوری­های IT در سازمان­ها نیاز به ترکیب دانش IT مستقل از متن با کاربردهای احتمالی آن (ویژه­ی شرکت) در آن تجارت دارد. ما انتظار داریم تا دانش IT «مستقل از متن» و «ویژه­ی صنعت»، از خارج از سازمان وارد شود. اگرچه در تجارت­های بزرگ، این نوع از دانش IT همچنین می­تواند از دیگر واحدهای تجاری سرچشمه بگیرد-در اینجا یک بخش دیگر از سرمایه­گذاری مدیریت دانش مشاهده می­شود. این دانش می­تواند از طریق واحد­های حمایت از مشتری، گروه­های کاربری، آزمایشگاه­های کاربران و مدیران ارتباطات به اشتراک گذارده شود. ( نامبیسان و دیگران، 1999). موسسه­ی E&Y، تمامی مجراهای به اشتراک­گذاری دانش را در زیرساخت همکاری خود بکارگرفته است.

در آخر، به عنوان قسمتی از فرآیند ایجاد زیرساخت همکاری، لازم است بررسی کنید که چگونه سازمان شما می­تواند فن­آوری همکاری واقعی مورد نیاز خود را ایجاد کند. موسسه­ی E&Y نرم افزار Quickplace را بعنوان بخشی از زیرساخت IT جهانی ما قرار داد، در حالیکه CBK مسئولیت پشتیبانی از بکارگیری نرم افزار را بر عهده دارد. این باعث کاهش در هزینه­های مستقیم مدیریتی و حفظ زیرساخت همکاری خواهد شد و گروه­های مسئول، ملزم به پرداخت هزینه­ای اسمی(تقریباً 2000 دلار) برای جبران و تعدیل هزینه­های مستقیم خواهند بود.

هزینه­ ها در سازمان شما ممکن است با توجه عناصر بکارگرفته شده در زیرساخت همکاری متفاوت باشند. در سطح حداقل و علاوه بر نقش مدیریت IT، شما نیاز به یک همکار تحلیل­گر برای تامین سطح پشتیبانی شماره­ی 1 دارید و سپس یک مدیر دانش برای پشتیبانی تبلیغات، آموزش، رفع اشکالات و مشاوره با حامیان و مدیران. از نگرش IT، تعدادی از فروشندگان و ارائه دهندگان خدمات اینترنتی، میزبانی ابزارهای همکاری را پیشنهاد می­کنند(مانند Quickplace، و همچنین Sitescape، eRoom). کاوش در موضوعات هزینه، عملکرد و سطح سرویس ارائه شده توسط هر یک و نیز مقایسه­ی آن­ها با هزینه­ی ایجاد یک زیرساخت همکاری از نو، ارزشمند خواهد بود. در نهایت، بیشترین تمرکز شما می­بایست بر روی دو موضوع «فعال سازی همکاری بین سازمانی» و «مدیریت توسعه توسط کاربر» باشد.

مطلب آخر

همکاری آنلاین شاید یکی از استراتژی­های طاقت فرسا برای اجرا در تجارت الکترونیک باشد، اما این استراتژی می­تواند امتیازات رقابتی را برای سازمان شما به ارمغان آورد. زیرا توسعه­ی قابلیت همکاری آنلاین، چیزی فراتر از اخذ فن­آوری مناسب است، و اگر شما در این راه سرمایه­گذاری انجام دادید، لزوماً رقبای شما نخواهند توانست آن را تقلید و تکرار نمایند. این امر در تجربه­ی E&Y و نرم افزار شرکت IBM به خوبی منعکس شده است. IBM نرم افزار Quickplace را در اختیار موسسه قرار داد، اما قابلیت­های منحصر بفرد ما موجب شد تا بتوانیم در عمل آن را بکار بندیم. خصوصاً CBK و دیگر مقامات پشتیبانی، تجارت را به زیرساخت همکاری تجهیز نمودند که موجب شد از طریق این ­فن­آوری، امکان همکاری با کاربران برای ما فراهم شود.

صفحات:

تعداد کل صفحات: 0

بازگشت به صفحه اول